【2026年最新】管理職の罰ゲーム化が深刻に｜誰も管理職になりたがらない会社の5つの問題と対策

「管理職になりたくない」

もし、あなたの会社の優秀な社員からそう言われたら、どう考えるでしょうか。

「最近の若い社員は責任を負いたがらない」「昇進への意欲がない」と考えてしまうかもしれません。

しかし、本当にそうなのでしょうか。

実は今、日本企業では「管理職の罰ゲーム化」という問題が注目されています。

管理職になると仕事と責任は増える。しかし、権限や報酬はそれほど増えず、部下の育成から現場の実務まで背負い込まなければならない。

こうした状況を見た社員が、管理職への昇進を避けようとする問題です。

2026年に公表された調査でも、管理職志望者の減少、管理職の負担増加、候補者不足などが課題として明らかになりました。

これは大企業だけの問題ではありません。

中小企業では、管理職自身が現場業務を担当するプレイングマネジャーが多く、管理職の役割が曖昧になりやすいという構造的な問題があります。

今回は、最新調査を基に「管理職の罰ゲーム化」が起きる理由と、中小企業の経営者が今から取り組むべき対策を解説します。

この記事の結論

管理職の罰ゲーム化を防ぐためには、管理職個人の能力や意欲だけに問題を求めるのではなく、会社のマネジメント体制そのものを見直す必要があります。

特に重要なのは次の5つです。

1. 管理職の役割と責任範囲を明確にする

2. 管理職の仕事を減らし、部下や他部門へ適切に分担する

3. 責任に見合った権限と処遇を与える

4. 管理職候補者を早期に育成する

5. 部下が主体的に動く組織をつくる

管理職に研修を受けさせるだけでは、根本的な解決にならない場合があります。

問題は「管理職の能力不足」だけではなく、「管理職に何もかも背負わせる会社の仕組み」にもあるのです。

1. 管理職の罰ゲーム化とは何か？

管理職の罰ゲーム化とは、管理職になることで責任や負担が増大する一方、権限・報酬・成長機会などとの釣り合いが取れず、昇進の魅力が失われている状態を指す表現です。

パーソル総合研究所は、2025年12月1日に公表した「2025年-2026年人事トレンドワード」で、「管理職の罰ゲーム化」を主要なテーマの一つに選定しています。

同研究所は、その背景として、マネジメントの難易度上昇、管理職の賃金面の問題、業務負荷の集中などを指摘しています。

従来、管理職への昇進は、社内で評価された証であり、収入や地位の向上につながるものと考えられてきました。

しかし現在は、管理職の仕事が複雑化しています。

例えば、営業部長であれば、自ら営業活動を行いながら、部門の予算管理、部下の育成、採用活動、顧客トラブル、労務管理、人事評価などに対応しなければならないことがあります。

その結果、管理職は忙しいのに、本来取り組むべきマネジメント業務に十分な時間を使えない状況が生まれます。

さらに、このような上司を見ている若手・中堅社員は、「自分も将来あの立場になりたい」と思えるでしょうか。

ここに、管理職の罰ゲーム化の本質があります。

出典：パーソル総合研究所「2025年-2026年人事トレンドワード解説」（2025年12月1日）

2. 2026年最新調査で明らかになった管理職問題

2026年8月31日、リクルートマネジメントソリューションズは「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」を公表しました。

調査対象は、従業員100人以上の企業に勤務する人事担当者500人と管理職層500人です。

この調査では、管理職の仕事と育成に関する重要な数字が示されています。

調査結果	割合
自社の管理職層に課題感がある人事担当者	71.0％
自社の管理職層に課題感がある管理職層	78.0％
管理職のパフォーマンス不足を課題に挙げた人事担当者	53.2％
管理職の業務負担増を課題に挙げた人事担当者	50.4％
管理職候補不足を課題に挙げた人事担当者	49.3％

※下3項目は、管理職に関する課題感がある人事担当者を対象とした複数回答の結果です。

注目したいのは、単に管理職の能力不足が課題とされているだけでなく、業務負担の増大と管理職候補者の不足も同時に問題になっていることです。

また、管理職候補者の育成・選抜に関する設問では、次の結果となりました。

管理職候補者の育成・選抜で難しいこと	割合
管理職になりたい社員が減っている	34.0％
管理職候補者の育成方法	31.6％
管理職になる前に必要な経験を積ませること	31.6％
管理職候補として選抜できる人材層の形成	27.6％

さらに、管理職候補者を増やすための取り組みについては、32.8％が「実施していることはない」と回答しています。

ここで注意したいのは、34.0％という数字は「社員の34％が管理職になりたくない」という意味ではありません。人事担当者が感じている育成・選抜上の難しさについての回答割合です。

この調査から読み取れるのは、企業側が管理職不足を認識しながらも、候補者の育成や管理職という仕事の魅力を高める仕組みが、十分に整備されていないケースがあるということです。

出典：リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」（2026年8月31日公表、11月4日更新）

3. なぜ管理職が「罰ゲーム」になってしまうのか？5つの問題

管理職の罰ゲーム化を解消するためには、なぜそうした状況が生まれているのかを理解する必要があります。

特に中小企業では、次の5つの問題を確認したいところです。

問題① 管理職になっても現場の仕事が減らない

最も典型的な問題が、プレイングマネジャーへの過度な依存です。

例えば、営業成績が優秀だった社員を営業課長へ昇進させたとします。

しかし、昇進後も本人の売上目標はほとんど変わりません。

そこへ、部下の営業管理、育成、面談、予算管理などの仕事が追加されます。

つまり、営業担当者の仕事を続けながら、管理職の仕事も追加されるという構造です。

こうした状態が続けば、部下の育成や組織改善が後回しになっても不思議ではありません。

2026年のリクルートマネジメントソリューションズの調査でも、プレイングマネジャー化により、本来のマネジメント業務に十分な時間を確保できていない問題が指摘されています。

問題② 責任は増えるのに権限がない

管理職には、売上目標の達成、部下の育成、職場環境の改善など、多くの責任が求められます。

しかし、中小企業では重要な判断が社長に集中していることも少なくありません。

部下の配置変更も社長の承認が必要。

業務改善のための予算も自分では決められない。

採用や人員配置についても権限がない。

これでは、管理職は結果に責任を負っていても、その結果を改善するための十分な手段を持てません。

責任と権限の不均衡は、管理職の負担感を高める要因になり得ます。

会社としては、管理職にどのような判断を任せるのか、どこから経営者が決裁するのかを明確にする必要があります。

問題③ 処遇と負担のバランスが取れていない

管理職への昇進によって責任が大きく増えても、報酬面で十分なメリットが感じられなければ、昇進への意欲は高まりにくくなります。

ここで考えるべきなのは、単純な役職手当の金額だけではありません。

基本給、賞与、役職手当、実際の労働時間、業務上の裁量、今後のキャリア機会まで含めて、管理職という役割がどう評価されているかを確認する必要があります。

管理職へ昇進すると残業代がなくなると考えている企業もありますが、役職名だけで労働基準法上の管理監督者になるわけではありません。

労働時間規制の適用などは実態に基づいて判断されるため、処遇設計の際には注意が必要です。

管理職の仕事に相応の価値があるのであれば、その価値が処遇にも反映される仕組みを整えるべきでしょう。

問題④ 管理職に必要な能力を育てていない

優秀な営業担当者が、優秀な営業管理職になるとは限りません。

営業担当者に必要なのは、自分が売上を上げる能力です。

一方、営業管理職に必要なのは、部下の能力を引き出し、組織全体で成果を出す能力です。

両者には共通部分があるものの、必要な役割は異なります。

ところが、中小企業では、管理職に昇進した後の体系的な教育が十分に行われていない場合があります。

部下への指示方法、目標設定、評価面談、問題解決、業務改善などを学ぶ機会が少ないまま、管理職として成果を求められることもあるでしょう。

管理職育成は、昇進してから始めるのではなく、候補者の段階から計画的に進めることが重要です。

問題⑤ 部下が自分で考えず、管理職に依存している

最後に見落としたくないのが、部下側の問題です。

管理職がどれほど優秀でも、部下がすべての判断を上司に求めていれば、管理職の仕事は減りません。

例えば、顧客から問い合わせがあるたびに管理職へ質問する。

過去に説明した内容でも、毎回上司に確認する。

問題が起きても、自分では改善案を考えない。

こうした状態では、管理職は日々の判断や確認に追われ、本来の仕事に集中できなくなります。

そこで重要になるのが「フォロワーシップ」という考え方です。

部下が上司の指示を待つだけでなく、組織の目標を理解し、必要な提案や協力を主体的に行うことです。

管理職だけを育てるのではなく、部下が自分で考え、判断できるようにすることも、管理職の罰ゲーム化を防ぐ重要な対策になります。

4. 管理職の罰ゲーム化が中小企業にもたらす3つの経営リスク

この問題を放置すると、管理職本人の負担だけでなく、会社全体にも悪影響が広がる可能性があります。

リスク① 次世代の管理職が育たない

現役の管理職が常に忙しく、疲弊しているように見えれば、次の管理職候補が昇進を避ける可能性があります。

結果として、管理職の年齢構成が偏り、後継者が育たない組織になってしまいます。

特に、管理職候補となる人材が限られる中小企業では、数人の育成が進まないだけでも、組織運営に大きな影響が生じます。

リスク② 経営者への依存が強まる

管理職に十分な権限や判断能力がなければ、最終的な判断は経営者に集中します。

社長が判断しなければ仕事が進まない。

社長がいないと重要事項が決まらない。

社長が部門間の調整をすべて行っている。

このような組織では、経営者が新規事業、顧客開拓、経営戦略などに使える時間も制約されます。

管理職育成の問題は、経営者自身の時間と会社の成長機会にも関係しているのです。

リスク③ 社員の育成が停滞し、生産性が上がらない

管理職が現場業務で忙しければ、部下の育成や業務改善に十分な時間を使えません。

その結果、部下はいつまでも上司に頼り、上司はさらに忙しくなるという悪循環が生まれます。

管理職が忙しいから部下が育たず、部下が育たないから管理職が忙しくなる。

この悪循環を断ち切らなければ、社員数を増やしても組織の生産性が思うように高まらない可能性があります。

5. 中小企業が実践すべき5つの対策

それでは、管理職の罰ゲーム化を解消するために、経営者は何から始めればよいのでしょうか。

対策① 管理職の役割を明確にする

まず、管理職に任せている仕事を洗い出します。

営業、顧客対応、部下育成、評価、採用、予算管理、業務改善、会議、報告書作成など、すべての業務を整理します。

そして、次の3つに分類します。

分類	判断基準
管理職が担うべき仕事	部門目標の管理、部下育成、重要判断、業務改善
部下へ任せられる仕事	定型業務、担当者が判断できる顧客対応、資料作成
他部署や仕組みで対応できる仕事	定型的な集計、勤怠データの整理、共通事務など

管理職の業務を増やす前に、何を減らすかを決めることが重要です。

対策② マネジメントに使う時間を確保する

管理職には、部下育成や組織改善のための時間が必要です。

例えば、営業課長が1週間40時間働くと仮定します。

そのうち35時間を自分の営業活動に使っていれば、管理職としての仕事に使える時間は限られます。

そこで、次のような時間配分を検討します。

業務	改善前の例	改善後の目標例
自分の営業・現場業務	28時間	20時間
部下育成・面談	3時間	6時間
目標管理・業務改善	4時間	8時間
会議・調整・その他	5時間	6時間
合計	40時間	40時間

※実際の調査結果ではなく、業務再設計を説明するための仮定例です。

これは単に管理職の仕事を減らすということではありません。

管理職が自ら成果を出す時間を一部減らし、部下を通じて組織全体の成果を高める時間へ振り向けるという考え方です。

対策③ 権限と責任をセットで設計する

管理職へ権限委譲する場合には、何をどこまで決めてよいのかを具体的に定めることが重要です。

例えば、営業課長に対して、一定の範囲内での値引き判断、担当者間の業務分担、営業活動の優先順位などを任せる方法があります。

一方、重要な契約条件の変更、大幅な価格変更、人員の増減などは経営者が承認するという形です。

こうした判断基準を明文化することで、現場の判断が速くなり、経営者への確認も必要な事項に集中できます。

対策④ 管理職候補者を計画的に育成する

管理職育成は、役職に就いてから始めるものではありません。

管理職候補者に対して、段階的に役割を経験させることが有効です。

例えば、次のように進めます。

第1段階：自分の仕事を管理し、期限と成果に責任を持つ。

第2段階：後輩の指導や小さな改善活動を担当する。

第3段階：チームの目標管理や業務分担を経験する。

第4段階：部門の成果管理、部下育成、問題解決を担う。

このように、管理職として必要な経験を積み重ねることで、昇進後の負担や戸惑いを軽減しやすくなります。

重要なのは、優秀な社員を突然管理職にするのではなく、管理職として必要な経験と能力を段階的に育てることです。

対策⑤ 部下が主体的に動く仕組みをつくる

最後に、管理職だけを変えようとしないことです。

部下が自分で考え、判断できる組織にする必要があります。

例えば、部下から相談を受けたときに、すぐ答えを伝えるのではなく、「あなたはどうするのがよいと思うか」「その理由は何か」と確認する方法があります。

また、仕事の目的、判断基準、報告が必要な条件を明確にすることで、担当者が自分で判断できる範囲を広げられます。

ただし、単に「自分で考えろ」と指示するだけでは不十分です。

必要な情報と権限を与え、困ったときには相談できる環境を整えることが前提となります。

管理職の負担軽減と部下の自律性向上は、同時に取り組むべき課題です。

6. 自社は大丈夫か？管理職の罰ゲーム化チェックリスト

次の10項目について、自社の状況を確認してみてください。

• ☐ 管理職になっても、本人の現場業務がほとんど減っていない

• ☐ 部下の育成や評価面談を行う時間が十分にない

• ☐ 管理職の責任範囲と決裁権限が明確ではない

• ☐ 管理職の評価基準が個人業績に偏っている

• ☐ 管理職候補者を計画的に育てていない

• ☐ 管理職への昇進を希望しない社員がいる

• ☐ 部下が日常的な判断まで上司に確認している

• ☐ 部門間の調整が管理職や社長に集中している

• ☐ 管理職の役割に見合った処遇になっているか確認していない

• ☐ 管理職自身が相談できる相手や育成支援の仕組みがない

該当項目が複数ある場合は、管理職本人の努力だけでは解決できない構造的な問題が存在している可能性があります。

なお、このチェックリストは組織改善のための独自の確認項目であり、統計的に妥当性が検証された診断尺度ではありません。

重要なのは点数ではなく、どの問題が自社の管理職の仕事を難しくしているのかを把握することです。

7. 経営者はまず90日間で何を変えるべきか

すべての制度を一度に変える必要はありません。

まずは、1部門または1人の管理職を対象に、小規模な改善から始めることをおすすめします。

最初の30日：現状把握

管理職の業務内容、時間配分、責任、権限、処遇を確認します。

管理職本人へのヒアリングも行い、何に時間を使っているのか、何が負担になっているのか、どの業務を手放せるのかを整理します。

31〜60日：仕事と権限の再設計

管理職が担う仕事と、部下や他部署に移管する仕事を決めます。

同時に、日常的な判断を管理職や担当者へ委譲し、決裁基準を明確にします。

61〜90日：試行と効果検証

新しい役割分担を試行し、業務負荷や組織運営の変化を確認します。

例えば、管理職の現場業務時間、部下育成に使った時間、社長への確認件数、業務改善の実施数などを測定します。

改善が確認できれば、他部門への展開を検討します。

単に管理職の残業時間が減ったかだけではなく、部下が育ち、チームの成果が向上しているかまで確認することが重要です。

8. 今後、管理職に求められる役割はどう変わるのか？

これからの管理職には、自分自身が多くの仕事を処理する能力だけでなく、部下やチームを通じて成果を生み出す能力が、より重要になっていくと考えられます。

人手不足が続く中、管理職がすべての判断を抱え込む組織には限界があります。

また、生成AIなどによって情報整理や資料作成の効率化が進めば、管理職が担う仕事の内容も変わっていく可能性があります。

管理職に必要なのは、すべての仕事を自分で抱えることではありません。

チームの目標を示し、部下が判断できる環境を整え、問題が起きたときに適切な意思決定を行うことです。

そのためには、人事評価制度、権限・責任、教育体系、部下育成の仕組みを一体的に見直す必要があります。

9. まとめ｜管理職が育たないのではなく、育つ仕組みがないのではないか

管理職の罰ゲーム化は、単に管理職が忙しくなったという問題ではありません。

次世代の管理職候補が育たず、部下の自律性が高まらず、経営者への依存が続くという、組織全体の問題へ発展する可能性があります。

今回確認しておきたいのは、次の5つです。

1. 管理職に仕事と責任を集中させていないか

2. 役割に見合った権限と処遇を与えているか

3. 部下の育成に使う時間を確保しているか

4. 管理職候補者を計画的に育てているか

5. 部下が自ら考え、判断できる組織になっているか

管理職を変えることはもちろん重要です。

しかし、それ以上に大切なのは、管理職が育ち、活躍できる会社の仕組みをつくることです。

優秀な社員が管理職になりたくないと感じる会社と、管理職になることで成長ややりがいを実感できる会社。

その違いは、社員個人の意欲だけではなく、会社の組織設計にあるのかもしれません。

今こそ、経営者自身が管理職の役割を見直すタイミングではないでしょうか。

参考資料・出典

1. パーソル総合研究所「2025年-2026年人事トレンドワード解説」（2025年12月1日）
   https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/thinktank-column/trendword2026/

2. リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」（2026年8月31日公表、11月4日更新）
   https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001607/

3. リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」プレスリリース（2026年8月31日）
   https://ap.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/1718184263/

※調査結果の数値は各原資料に基づきます。中小企業への影響分析、90日間の改善例、チェックリストは事業創造ラボによる実務上の提案です。