監修：竹内 慎也（株式会社RAD 代表／経営革新等認定支援機関）
「社員には自分のキャリアを主体的に考えてほしい。しかし、希望を尊重しすぎると配置転換ができなくなるのではないか」――そんな悩みを抱える経営者は少なくないでしょう。
キャリアオーナーシップとは、自分の仕事人生を他人任せにせず、本人が価値観・強み・目標を考え、必要な経験や学習を選び取っていく姿勢を指します。ただし、社員の希望をすべて会社が実現するという意味ではありません。本人の意向と、会社が必要とする役割を対話によって接続することが重要です。
2026年5月26日公表のリクルートマネジメントソリューションズ「配置・異動とキャリア支援施策に関する実態調査」では、人事業務に携わる管理職335人の回答で、約9割が社員の主体的なキャリア形成を期待しながら、約7割が個人のキャリア自律と組織主導の人事施策の両立を難しいと感じていました。これは当該調査の対象企業に関する結果であり、日本の中小企業全体の比率を表すものではありません。
1．最新調査が示す「社員の希望」と「会社の必要性」のすれ違い
同調査の主な結果は次のとおりです。
| 調査項目 | 回答割合 | 対象・注記 |
|---|---|---|
| 中期的な要員計画の策定が難しい | 43.0% | 人事管理職335人・複数回答 |
| 能力・適性情報不足で適材適所が難しい | 41.2% | 同上 |
| 本人の意向尊重で適時適切な配置が難しい | 37.9% | 同上 |
| キャリア支援の目的は仕事への意欲向上 | 52.5% | 同上・最大3つ選択 |
| 管理職にキャリア支援の時間的余裕がない | 42.1% | 同上・複数回答 |
出典：リクルートマネジメントソリューションズ（2026年5月26日） https://www.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/8659380542/
経営上の示唆は、キャリア自律を「社員が自由に希望を出す制度」として扱うと、人材配置と対立しやすいということです。一方で、会社が期待する役割と社員の成長希望を継続的にすり合わせれば、配置転換を成長機会として説明しやすくなります。これは調査の因果関係を証明するものではなく、実務上の分析です。
2．キャリアオーナーシップを誤解してはいけない
誤解の一つ目は「社員が自分でキャリアを考えるなら会社は育成しなくてよい」という考え方です。実際には、本人が選べる仕事や学習機会、情報、相談相手がなければ、自律的な選択は難しくなります。
二つ目は「本人の希望に沿わない異動は一切できない」という考え方です。事業運営には人員配置が必要です。重要なのは、異動の目的、期待する役割、経験が将来どう役立つかを説明し、本人の事情や意向も把握することです。
三つ目は「キャリア面談を年1回実施すれば十分」という考え方です。面談だけで配置や学習機会が変わらなければ、社員の期待を裏切りかねません。面談内容を次の行動につなげる運用が必要です。
3．中小企業で起きやすい5つの課題
課題① 社員が社内での成長の道筋を描けない
社員から見て、次にどのような仕事を経験すれば役割や処遇が変わるのか分からない状態です。役割等級や求める能力を明確にし、管理職以外の専門性を伸ばす道も示すことが有効です。
課題② 社長や上司の意向だけで配置が決まる
小規模企業では経営者の判断が速い一方、異動理由が説明されないと社員は不安を抱きます。配置理由と期待成果を言語化し、本人の希望との接点を探る必要があります。
課題③ 育成機会が一部の社員に偏る
仕事を任せやすい人に経験が集中し、別の社員は成長機会を得られないことがあります。プロジェクト担当や後輩指導などの機会を一覧化し、公平性と適性を見ながら割り当てます。
課題④ 管理職がキャリア支援を担いきれない
2026年調査では42.1%が管理職の時間不足を課題として挙げました。現場上司だけに任せず、経営者・人事・外部キャリアコンサルタントが役割分担することも考えられます。
課題⑤ 面談で聞いた希望が経営計画とつながらない
社員の希望を集めるだけでは事業の人材不足は解消しません。事業戦略から必要な職務・スキルを整理し、本人の強みや希望と照合することが必要です。
4．会社と社員の成長を両立する5つの実践策
| 実践策 | 具体的な取り組み | 確認指標 |
|---|---|---|
| ①必要な役割を見える化 | 1〜3年の事業計画から必要職務・能力を整理 | 主要職務の要件定義率 |
| ②本人の希望を把握 | 年1〜2回のキャリア面談で強み・希望・制約を確認 | 面談実施率と次回行動設定率 |
| ③小さな成長機会を提供 | 改善活動、後輩指導、短期兼務などを試行 | 新たな業務経験者数 |
| ④配置の理由を説明 | 異動目的、期待役割、支援策、見直し時期を共有 | 異動後の面談・定着状況 |
| ⑤制度とつなぐ | 評価・育成・配置・処遇を一貫させる | 育成計画の実行率 |
これらは事業創造ラボの実務提案であり、調査機関が効果を実証したパッケージではありません。人数が少ない会社なら、最初から全社員を対象にせず、管理職候補や中堅社員3〜5人で試行するとよいでしょう。
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5．面談で使える5つの質問
- 今の仕事で、最も力を発揮できていると感じる場面は何ですか。
- 今後1〜3年で経験したい仕事や身につけたい能力は何ですか。
- 現在の仕事で、成長を妨げていることはありますか。
- 会社が期待する役割と、本人が挑戦したいことはどこで重なりますか。
- 次の3か月で、具体的に何に取り組みますか。
面談で得た個人情報や家庭事情は、利用目的と共有範囲を明確にし、必要な人に限って取り扱います。本人の希望を聞いたからといって、その実現を無条件に約束しないことも大切です。
6．90日間の導入プラン
1〜30日：現状把握。 事業計画から必要な役割を整理し、対象者を選びます。社員に制度の目的を説明し、キャリア面談を実施します。
31〜60日：成長機会の設計。 面談結果と会社の人材ニーズを照合し、改善活動や兼務などの小さな実践課題を設定します。本人の同意、業務量、必要な支援を確認します。
61〜90日：実践・振り返り。 実際の行動と学びを振り返り、次の役割や教育計画を調整します。会社都合の異動を行う場合も、目的と育成支援を説明します。
厚生労働省のジョブ・カードは、キャリアプラン、職務経歴、職業能力を整理するための公的なツールです。社員の棚卸しや面談準備に活用できます。 https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/jobcard_system_00012.html
7．経営者向けチェックリスト
- ☐ 事業戦略から必要な人材・スキルを整理している
- ☐ 社員が社内の成長経路を理解できる
- ☐ キャリア面談が具体的な行動につながっている
- ☐ 異動の目的と期待役割を説明している
- ☐ 管理職以外にも専門性を伸ばす選択肢がある
- ☐ 上司が面談・育成に使える時間を確保している
- ☐ 社員の希望と会社の必要性を定期的にすり合わせている
このチェックリストは独自の実務確認項目であり、統計的な診断尺度ではありません。
8．まとめ：キャリア自律は会社任せをやめることではない
社員の主体性を高めることと、会社が必要な人材配置を行うことは、必ずしも対立しません。重要なのは、会社の戦略を明確にし、社員の強みや希望を把握し、双方に意味のある仕事や学習機会を設計することです。
キャリアオーナーシップを育てる会社とは、社員に「自分で考えろ」と突き放す会社ではありません。社員が自分で考え、挑戦し、会社の成果にもつながる環境をつくる会社です。まずは次のキャリア面談で、社員の希望と会社が期待する役割の接点を一つ見つけるところから始めてみてください。
参考資料
- リクルートマネジメントソリューションズ（2026年5月26日）「配置・異動とキャリア支援施策に関する実態調査」 https://www.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/8659380542/
- 同社調査レポート https://ap.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001578/
- 厚生労働省「ジョブ・カード制度」 https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/jobcard_system_00012.html
この記事の監修者
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