監修：竹内 慎也（株式会社RAD 代表／経営革新等認定支援機関）
「管理職なのに、部下より自分の仕事のほうが多い」
「部下を育てなければいけないのは分かっている。しかし、そんな時間がない」
「仕事を任せたいけれど、結局自分でやったほうが早い」
このような状況に陥っている管理職は、決して少なくありません。
今、日本企業では、現場の仕事を担当しながら部下の管理や育成も行う「プレイングマネジャー」の負担が、改めて大きな問題となっています。
2026年8月31日に公表されたリクルートマネジメントソリューションズの調査では、プレイヤー業務を行う理由として、35.5％が部下の知識・スキル不足、32.4％が部下の時間的余裕の不足を挙げました。
さらに、管理職の54.0％が「メンバーの育成・能力開発」を難しい業務として回答しています。
つまり、部下に仕事を任せられないため管理職が忙しくなり、管理職が忙しいため部下を育てられないという悪循環が起きている可能性があるのです。
今回は2026年の最新調査を基に、プレイングマネジャーが限界に陥る理由と、中小企業が取り組むべき改善策を詳しく解説します。
この記事の結論
プレイングマネジャーの問題は、管理職個人が忙しいというだけではありません。
部下育成、業務分担、判断権限、組織の人員配置などが複雑に関係しています。
改善するために重要なのは、次の5つです。
- 管理職自身が担当する業務を洗い出す
- 管理職でなければできない仕事を明確にする
- 部下へ仕事を任せられる仕組みをつくる
- マネジメントと部下育成の時間を確保する
- 管理職の評価基準を個人業績中心から組織成果中心へ見直す
管理職への研修だけで問題を解決しようとするのではなく、役割や業務分担そのものを再設計する必要があります。
1. プレイングマネジャーとは何か？
プレイングマネジャーとは、管理職として部下や組織を管理しながら、自分自身も営業、製造、顧客対応などの実務を担当する人を指します。
例えば、次のような立場です。
営業課長が自分自身も重要顧客を担当しながら、部下の営業管理や育成を行う。
製造部門の課長が現場作業に入りながら、生産計画、品質管理、人員配置を行う。
介護事業所の管理者が利用者へのサービス提供に従事しながら、職員の育成、シフト管理、運営改善を行う。
こうした働き方には、現場の状況を把握しやすく、顧客対応や専門的な判断を迅速に行えるメリットがあります。
特に、従業員数が限られる中小企業では、管理職が現場業務を兼務すること自体が合理的な場合もあります。
したがって、プレイングマネジャーを一律に否定するべきではありません。
問題なのは、管理職としての仕事が増えているにもかかわらず、従来の現場業務が減らず、両方の役割を十分に果たせなくなることです。
2. 最新調査で判明！管理職はどれほど現場の仕事をしているのか？
リクルートマネジメントソリューションズは2026年6月、従業員100人以上の企業に勤務する人事担当者500人、管理職層500人を対象に調査を行いました。
調査結果は2026年8月31日に公表され、同年11月4日に更新されています。
その中で、管理職自身の日常業務に占めるマネジメント業務の割合が明らかになりました。
管理職の仕事のうち、マネジメント業務が占める割合
| マネジメント業務の割合 | 回答割合 |
|---|---|
| 20％ | 11.8％ |
| 30％ | 18.6％ |
| 50％ | 20.6％ |
| 70％ | 9.8％ |
| 80％ | 10.2％ |
※調査結果の主な回答区分を抜粋しています。すべての選択肢を掲載した表ではありません。
最も多かった回答は、マネジメント業務が全体の50％というものでした。
次いで30％が18.6％、20％が11.8％となっています。
これは管理職であっても、相当な割合でプレイヤー業務を担っている人がいることを示しています。
同調査では、マネジメント業務比率が40％以下の管理職が、2023年調査では4割程度だったのに対し、2026年には5割に近づいていることも指摘されています。
つまり、プレイングマネジャー化が進んでいる可能性が示されているのです。
出典：リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001607/
3. なぜ管理職は自分で仕事を抱え込むのか？
管理職が現場業務を続ける理由として、同調査では次の結果が示されています。
| プレイヤー業務を行う理由 | 回答割合 |
|---|---|
| 部下の知識・スキルが不足し、仕事を任せられない | 35.5％ |
| 部下に時間的余裕がなく、仕事を任せられない | 32.4％ |
| 部下に開示できない情報を含む業務がある | 29.3％ |
※マネジメント業務比率が100％ではない管理職を対象とする複数回答です。
注目したいのは、最も多い理由が「部下に仕事を任せられない」という問題だったことです。
かつては、管理職が自分の専門性を維持するために現場業務を続けるという考え方もありました。
しかし今回の調査では、「自分の専門性を維持・向上させ続けるため」という回答の選択率が、2023年の前回調査から12.1ポイント低下しています。
自分の意思で現場業務を続けるというより、仕事を任せることが難しいため、現場業務から離れられない状況があると考えられます。
これは中小企業にとっても、確認すべき重要な問題です。
4. プレイングマネジャーが限界に陥る5つの原因
原因① 管理職になっても個人の仕事が減らない
典型的なのが、営業成績の優秀な社員を営業課長に昇進させるケースです。
昇進前は、自分自身の売上目標を達成することが主な仕事でした。
ところが昇進後は、自分の営業活動に加えて、部下の目標管理、営業会議、育成、評価、トラブル対応などが追加されます。
それでも個人の売上目標がほとんど変わらなければ、仕事が増えるのは当然です。
本来、管理職への昇進は、求められる成果と役割が変わることを意味します。
しかし、以前の仕事をそのまま残して新しい仕事だけを追加する会社では、プレイングマネジャーの負担が大きくなります。
原因② 部下の能力が不足し、仕事を任せられない
管理職が仕事を任せたくても、部下に必要な知識や経験が不足している場合があります。
例えば、重要顧客への提案、クレーム対応、専門的な判断などは、経験の浅い社員へそのまま任せることが難しいでしょう。
しかし、管理職がいつまでも代わりに処理していれば、部下はその経験を積むことができません。
その結果、部下は育たず、管理職はさらに忙しくなります。
この悪循環を防ぐには、仕事を丸ごと任せるのではなく、業務を分解し、部下が対応できる部分から段階的に移管することが重要です。
原因③ 部下も忙しく、仕事を移せない
部下の能力が十分でも、すでに業務量が多ければ、管理職の仕事を移管できません。
こうした場合、単に権限委譲を進めるだけでは、部下の負担が増えるだけです。
必要なのは、部署全体の業務量を把握することです。
不要な会議、重複した報告、手作業による集計、承認のためだけの確認業務などを削減し、チーム全体で時間を生み出す必要があります。
つまり、管理職の負担軽減は、部門全体の業務改善と一体で考える必要があるのです。
原因④ 重要な判断が管理職に集中している
中小企業では、業務の判断基準が明文化されていない場合があります。
例えば、顧客から値引きを求められた際、どの範囲まで担当者が判断できるのかが決まっていない。
トラブルが発生した際、どの程度の問題なら担当者が対応してよいのか分からない。
このような状況では、部下は小さなことでも上司へ相談するようになります。
その結果、管理職には確認や判断が集中します。
解決するためには、担当者が判断できる範囲と、管理職への報告・相談が必要な条件を明確にする必要があります。
原因⑤ 管理職の評価が個人業績に偏っている
管理職の評価制度も重要です。
営業課長になっても、評価の大部分が本人の営業成績で決まるのであれば、部下育成より自分の営業活動を優先する行動が合理的になってしまいます。
同様に、製造部門の管理職が、自分でどれだけ現場作業を処理したかによって評価される場合、業務を任せる動機が弱くなりかねません。
管理職には、個人としての成果だけでなく、部門全体の成果、部下育成、業務改善、組織運営への貢献を評価する仕組みが必要です。
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5. 実は最大の問題は「部下が育たなくなること」
ここで特に注意したいのが、管理職の忙しさによって部下の成長が妨げられる可能性です。
2026年の同調査では、管理職が最も難しいと感じるマネジメント業務として、「メンバーの育成・能力開発」が54.0％で最多となりました。
一方、管理職として重要だと考える役割でも「メンバーの育成」が46.0％で最多でした。
つまり、部下育成の重要性を認識しているにもかかわらず、実行することに難しさを感じている管理職が多いのです。
この問題を整理すると、次のような悪循環が見えてきます。
部下のスキルが不足する
↓
管理職が仕事を代わりに行う
↓
管理職が忙しくなる
↓
部下育成の時間が不足する
↓
部下のスキル不足が解消しない
この悪循環が続けば、いつまでたっても仕事を任せられません。
それだけでなく、次世代の管理職候補も育ちにくくなります。
だからこそ、プレイングマネジャーの問題を単に業務負荷の問題として考えるのではなく、組織全体の人材育成の問題として捉える必要があります。
6. 中小企業が実践すべき5つの改善策
対策① 管理職の仕事をすべて洗い出す
最初に行うべきなのは、管理職が普段どのような仕事をしているのかを可視化することです。
例えば、1週間の業務を次のように分類します。
| 業務分類 | 内容 |
|---|---|
| プレイヤー業務 | 営業、現場作業、顧客対応、資料作成 |
| 目標・業務管理 | 予算管理、進捗確認、業務改善 |
| 人材マネジメント | 部下育成、面談、評価、指導 |
| 調整・事務 | 会議、報告、社内調整、各種申請 |
業務ごとに時間を記録すると、管理職の仕事のどこに負担が集中しているかが分かります。
重要なのは、業務量だけでなく、その業務を管理職本人が担当する必要があるかを確認することです。
対策② 管理職が担当する仕事を選別する
次に、業務を3つに分類します。
A：管理職が担うべき仕事
部門方針の決定、重要な判断、部下育成、目標管理、重要な対外折衝など。
B：部下へ任せられる仕事
定型的な顧客対応、案件管理、報告書作成、資料整理、日常的な業務判断など。
C：仕組み化・省力化できる仕事
定型集計、会議資料の作成、情報転記、日報集約、スケジュール調整など。
すべての仕事を管理職から取り除く必要はありません。
重要なのは、管理職が担うべき仕事に十分な時間を使える状態をつくることです。
対策③ 業務を部下へ段階的に移管する
いきなり仕事を丸ごと任せるのではなく、段階的に権限を移していきます。
例えば、次のような進め方です。
第1段階：管理職が手順や判断基準を説明する。
第2段階：部下が実施し、管理職が確認する。
第3段階：部下が通常業務を判断し、例外のみ相談する。
第4段階：部下が自律的に業務を担当し、必要に応じ改善提案も行う。
仕事を任せるとは、単に管理職の作業を部下へ移すことではありません。
部下が判断できるように情報、経験、権限を与えることです。
対策④ 部下育成の時間を業務計画に組み込む
部下育成は、余った時間で行う仕事ではありません。
管理職の重要な役割として、あらかじめ時間を確保する必要があります。
例えば、1週間40時間の勤務を仮定すると、次のような業務配分が考えられます。
| 業務 | 現状の例 | 改善後の例 |
|---|---|---|
| プレイヤー業務 | 28時間 | 18時間 |
| 部下育成・面談 | 2時間 | 6時間 |
| 目標管理・業務改善 | 5時間 | 10時間 |
| 会議・調整・その他 | 5時間 | 6時間 |
| 合計 | 40時間 | 40時間 |
※この表は業務改善を説明するための仮定例であり、調査で示された標準的な時間配分ではありません。
この例では、プレイヤー業務を10時間削減し、部下育成や業務改善に時間を振り向けています。
ただし、どの会社でもプレイヤー業務を18時間に減らすべきという意味ではありません。
部門の人数、業務内容、管理職の役割に応じた設計が必要です。
対策⑤ 管理職の評価を組織成果中心に見直す
最後に重要なのが、人事評価制度の見直しです。
管理職に部下育成や業務改善を求めるのであれば、それらの成果を適切に評価しなければなりません。
例えば、次のような評価項目が考えられます。
| 評価項目 | 評価内容の例 |
|---|---|
| 部門成果 | 売上、利益、品質、生産性など |
| 部下育成 | 必要スキルの習得、任せられる業務の拡大 |
| 業務改善 | 作業時間削減、標準化、ミス削減 |
| 組織運営 | 業務分担、情報共有、部門間連携 |
管理職自身が成果を出すことは重要です。
しかし、それだけでなく、部下や組織を通じて成果を生み出すことを評価する必要があります。
7. 生成AIは管理職の負担軽減に使えるのか？
2026年の調査では、管理職による生成AIの活用も取り上げられています。
生成AIを管理職支援へ活用することには可能性がありますが、実際の活用はまだ発展途上です。
中小企業でも、管理職が担う定型的な業務の一部をAIで効率化できる可能性があります。
例えば、以下のような業務です。
- 会議の議事録案や要点の整理
- 業務報告書の下書き作成
- マニュアルや教育資料の作成支援
- 研修・面談で使う質問項目の作成
- 業務改善案の整理
- 目標管理資料の構成案作成
ただし、AIを導入すれば管理職の仕事が自動的に減るわけではありません。
重複した報告や不要な会議をそのまま残してAIを導入しても、業務の根本的な問題は解決しない可能性があります。
また、人事評価や面談情報などの機密性が高いデータについては、社内の情報管理ルールに従い、利用するAIサービスのデータ取扱条件を確認する必要があります。
重要なのは、AI導入そのものではなく、業務を見直したうえでAIを適切に活用することです。
8. 90日間でプレイングマネジャーの負担を改善する方法
中小企業では、全社的な制度改革を一度に行うより、まず特定の部門や管理職を対象に試行する方法が現実的です。
最初の30日：仕事を可視化する
管理職の業務内容と時間配分を記録します。
業務ごとに、本人が担当する必要性、部下への移管可能性、標準化・省力化の可能性を確認します。
あわせて、部下のスキルや業務量も把握します。
31〜60日：業務分担を再設計する
管理職が担当する業務を選別し、部下へ移管する仕事を決定します。
必要な手順書や判断基準を整備し、部下が仕事を引き継げる状態をつくります。
この段階では、移管する仕事の量だけでなく、品質や顧客対応に問題が生じないかを確認する必要があります。
61〜90日：試行結果を検証する
新しい業務分担を運用し、結果を確認します。
検証する指標の例は次のとおりです。
| 指標 | 確認すること |
|---|---|
| プレイヤー業務時間 | 管理職本人の現場業務は減ったか |
| 部下育成時間 | 育成や面談に使う時間は増えたか |
| 業務移管数 | 部下へ任せられる業務は増えたか |
| 判断・確認件数 | 管理職への日常的な確認は減ったか |
| 部門成果 | 売上、利益、品質などに悪影響がないか |
改善の成否は、管理職の業務時間が減ったという結果だけでは判断できません。
部下の負担が過大になっていないか、品質や顧客満足を維持できているか、部下の能力が向上しているかまで確認することが重要です。
9. 自社は大丈夫？プレイングマネジャーの負担チェックリスト
自社の管理職について、次の10項目を確認してみてください。
- ☐ 管理職になっても本人の現場業務がほとんど減っていない
- ☐ 管理職の個人業績が評価の中心になっている
- ☐ 部下育成に使う時間を確保できていない
- ☐ 重要な顧客対応が管理職本人に集中している
- ☐ 部下が日常的な判断まで管理職に確認している
- ☐ 管理職の担当業務や権限が明文化されていない
- ☐ 部下のスキルや業務量を十分に把握していない
- ☐ 管理職でなくても対応できる業務を本人が抱えている
- ☐ 管理職の仕事を減らすための具体的な計画がない
- ☐ 管理職が不在になると部門の仕事が停滞する
該当する項目が複数ある場合は、業務分担や管理職の役割を見直す余地があると考えられます。
なお、このチェックリストは事業創造ラボが整理した実務的な確認項目であり、統計的な妥当性が検証された診断尺度ではありません。
10. まとめ｜管理職が仕事を抱え込む会社から、部下が育つ会社へ
2026年の調査では、多くの管理職がプレイヤー業務を担当し続けている実態が明らかになりました。
その理由として、部下のスキル不足、部下の業務量、情報共有上の制約などが挙げられています。
この問題を解決するには、管理職本人の努力だけに頼るのではなく、組織の仕組みを変える必要があります。
経営者が取り組むべきことは次の5つです。
- 管理職の仕事と時間配分を可視化する
- 管理職が担うべき仕事を明確にする
- 部下へ仕事を任せるための基準と育成体制を整える
- 管理職が部下育成や業務改善に取り組む時間を確保する
- 個人の業績だけでなく、部門全体の成果を評価する
プレイングマネジャーであること自体が問題なのではありません。
問題なのは、現場の仕事とマネジメントを兼務する中で、部下を育てる時間がなくなり、いつまでも管理職本人に仕事が集中することです。
管理職が頑張るほど会社が回る組織から、管理職が部下を育てることで会社が成長する組織へ。
今こそ、管理職の役割と仕事の分担を見直す必要があるのではないでしょうか。
参考資料・出典
1. リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」（2026年8月31日公表、11月4日更新）
https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001607/
2. リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026の分析結果を発表」（2026年8月31日）
https://www.recruit-ms.co.jp/news/pressrelease/1718184263/
※記事中の調査結果と、事業創造ラボによる中小企業への影響分析・実務提案は区別して記載しています。業務改善の時間配分例、90日間の計画、チェックリストは独自の提案です。
この記事の監修者
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