トイザらスが民事再生。負債132億円でドンキへ事業譲渡

2026年10月1日、日本の玩具販売大手「日本トイザらス」が東京地方裁判所に民事再生法の適用を申請しました。

負債総額は132億2,600万円。

債権者は1,159名に上ります。

さらに同日、ドン・キホーテを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）の関係会社との間で事業譲渡契約を締結。

民事再生を申請した一方で、店舗の営業は継続し、事業そのものはPPIHグループのもとで再生を目指す方向です。

このニュースを「有名企業が倒産した」という一言で終わらせてはいけません。

むしろ中小企業経営者が注目すべきなのは、

「なぜ、これほど知名度の高い企業でも事業継続が難しくなったのか」

という点です。

結論｜本当に見るべき数字は「負債132億円」ではない

今回、最も重要な数字を一つ挙げるなら、132億円の負債額ではありません。

見るべきなのは、売上高の長期的な変化です。

日本トイザらスは2007年1月期に、

売上高：約1,943億6,500万円

を計上していました。

ところが2025年12月期には、

売上高：約752億1,100万円

まで減少。

約18年間で売上規模は約61％縮小しています。

さらに2025年12月期まで8期連続の最終赤字となっていました。

つまり今回の民事再生は、突然起きた「一発の倒産」ではありません。

長い時間をかけて、

市場環境の変化
→ 売上減少
→ 赤字継続
→ 経営改善策
→ それでも改善せず
→ 事業譲渡による再生

という流れが積み重なった結果と見るべきです。

日本トイザらスで何が起きたのか

日本トイザらスは1991年に国内1号店を開店。

その後、「トイザらス」「ベビーザらス」を全国展開し、日本の玩具・ベビー用品市場で大きな存在感を持つ企業へ成長しました。

2026年7月時点の店舗数は158店舗です。

ピークとなった2007年1月期には、約1,943億円の売上高を計上。

しかし、その後は業績が悪化。

東京商工リサーチによると、2019年1月期には売上高が約1,301億6,300万円まで減少し、約33億6,500万円の赤字を計上。

さらに2025年12月期には売上高約752億1,100万円まで減少し、8期連続の最終赤字となりました。

その間、希望退職などのリストラ策や店舗のスクラップ・アンド・ビルドなど、立て直し策も講じられていました。

それでも業績悪化に歯止めがかからず、今回の民事再生に至っています。

なぜトイザらスは苦しくなったのか

今回の資料から確認できる大きな環境変化は、

• 少子化

• インターネット通販との競争

• 消費者の購買行動の変化

• 他業態との競争激化

などです。

ここで重要なのは、

「少子化だから倒産した」

と単純化しないことです。

少子化は市場そのものの成長余地を狭める要因です。

しかし経営上、本当に問題になるのは、

市場が縮小・変化しているのに、自社の売上・粗利・顧客構成・店舗構成・販売方法などを十分なスピードで変えられるか

です。

市場が変化しても、企業が変化できれば生き残ることはできます。

逆に、市場がそれほど悪くなくても、顧客ニーズと自社の提供価値がズレれば利益は失われます。

ここが重要｜売上は「ある日突然」落ちるわけではない

中小企業経営者が今回のニュースから最も学ぶべきなのはここです。

企業が苦しくなるとき、

「今年ちょっと売上が落ちた」

というところから始まるケースがあります。

しかし、本当に危険なのは単年度の数字ではありません。

例えば、

1年目：前年比－3％
2年目：前年比－4％
3年目：前年比－5％
4年目：前年比－6％

といった状態が続いている場合です。

毎年数％の減少でも、長期間積み重なれば企業規模そのものが大きく変わります。

日本トイザらスのケースでも、ピークから2025年までの間に売上規模は大幅に縮小しました。

だから経営者が見るべきなのは、

「今年、黒字だったか」だけではありません。

「5年前と比べて、売上はどうなっているか」

「粗利益はどうなっているか」

「顧客数はどうなっているか」

「客単価はどうなっているか」

「既存顧客のリピート率はどうなっているか」

を確認する必要があります。

そして今回、もう一つ重要なのが「事業譲渡」

今回のニュースには、もう一つ大きなポイントがあります。

それが、

民事再生＋事業譲渡

です。

日本トイザらスは民事再生を申請しましたが、事業そのものを停止するのではなく、PPIHグループへの事業譲渡によって再生を目指します。

日本トイザらス側の発表でも、譲渡手続き完了まで店舗営業は通常通り継続するとしています。

つまり、

会社としては再生手続きに入りながら、事業は生き残る

という形です。

これは中小企業にとっても重要な考え方です。

「会社を守る」と「事業を守る」は同じではない

経営者はどうしても、

「この会社を何とか存続させなければならない」

と考えます。

もちろん重要です。

しかし、もっと重要なのは、

顧客
商品・サービス
従業員
取引先
ブランド
ノウハウ
販売網

などの「事業価値」をどう残すかです。

会社そのものの形を変えてでも、事業を残す。

あるいは第三者に事業を引き継いでもらう。

M&Aや事業承継が一般化する現在では、これは特別な経営手法ではありません。

今回のトイザらスのケースも、まさに「事業をどう残すか」という視点から見る必要があります。

なぜドンキはトイザらスを引き継ぐのか

ここは今回のニュースでも非常に興味深いポイントです。

PPIH側は、玩具事業を手掛けていることに加え、日本トイザらスが持つファミリー層の顧客基盤との組み合わせに成長余地を見ています。

PPIHは若年層や訪日客などとの顧客接点を持つ一方、日本トイザらスはファミリー層を中心とする顧客基盤を持っています。

つまり、

顧客層が重なっているだけではなく、補完関係がある

ということです。

また、PPIH側はトイザらスのブランドや店舗網を活用し、販売強化などを通じて早期の黒字化を目指す方向です。

ここから見えてくるのは、

「赤字企業＝価値がない企業」ではない

ということです。

赤字企業でも「買いたい」と思われる理由

企業価値は利益だけで決まりません。

例えば、

• ブランド

• 顧客リスト

• 店舗網

• 従業員

• 商品仕入れ力

• サプライヤーとの関係

• EC基盤

• ノウハウ

• 商圏

• 認知度

などがあります。

日本トイザらスの場合、全国の店舗網や長年培ってきたブランド、ファミリー層との顧客接点などが事業価値として評価される可能性があります。

一方でPPIH側には、異なる顧客層との接点や小売事業のノウハウがあります。

だからこそ、

「単独では苦しい事業」でも、「別の企業と組み合わせると価値が生まれる」

ということがあります。

これは中小企業のM&A・事業承継でも非常に重要な視点です。

中小企業経営者が見るべき5つの数字

今回のトイザらスのニュースから、自社経営に置き換えて見るなら、私は次の5つをおすすめします。

① 売上高の5年間推移

単年度ではなく、5年間で見ます。

売上が増えているのか。

横ばいなのか。

減少しているのか。

まずトレンドを見ることです。

② 粗利益

売上が増えていても、粗利益が増えていなければ注意が必要です。

特に、

売上＋
粗利率－

という状態は危険です。

売上を作るために値引きを続け、利益が残らなくなっていないか確認します。

③ 顧客数と客単価

売上は、

顧客数 × 客単価

に分解できます。

売上が減っているなら、

「客数が減っているのか」

「単価が下がっているのか」

「両方なのか」

を確認する必要があります。

④ 営業利益

「売上があるから大丈夫」ではありません。

最終的に本業で利益を生み出せているかを見る必要があります。

⑤ 営業キャッシュフロー

そして最後に重要なのが現金です。

黒字でも資金繰りが悪化する企業はあります。

逆に赤字でも、一時的な資金調達などによって事業を継続できるケースもあります。

だから、

利益とキャッシュを分けて見る

ことが重要です。

特に注意したい会社

今回のニュースを自社に置き換えると、次のような会社は早めに点検した方がいいでしょう。

1．市場そのものが縮小している

人口減少、顧客減少、需要変化などが起きている業界です。

2．5年間売上が右肩下がり

一時的ではなく、構造的な減少かもしれません。

3．売上はあるが利益率が落ちている

値引きや原価上昇によって利益が消えている可能性があります。

4．既存顧客に依存している

新規顧客を獲得できなくなっている場合は注意が必要です。

5．「昔は良かった」が経営判断の根拠になっている

これは特に危険です。

過去に成功したビジネスモデルほど、環境変化への対応が遅れることがあります。

経営者がやるべきことは「リストラ」だけではない

業績が悪化すると、

「人を減らそう」

「店舗を閉めよう」

「経費を削ろう」

という発想になりがちです。

もちろん必要なケースはあります。

しかし、それだけでは売上減少の根本原因を解決できません。

重要なのは、

「顧客が今、何を求めているのか」

を見直すことです。

例えば、

• 新しい顧客層を狙う

• 高付加価値商品を作る

• 単価を上げる

• ECを強化する

• 店舗とオンラインを連携する

• 他社と提携する

• M&Aを検討する

• 自社の強みを別市場へ展開する

などです。

事業が苦しくなる前に「誰と組めば伸びるか」を考える

今回、非常に興味深いのがここです。

日本トイザらス単体では難しかった事業を、PPIHが別の顧客基盤・販売力と組み合わせる。

つまり、

「自社だけで全部やる」から「他社の強みと組み合わせる」

という発想です。

これは中小企業にも十分応用できます。

例えば、

「自社の商品は良い。でも営業が弱い」

なら営業会社と組む。

「技術はある。でも販路がない」

なら販売会社と組む。

「顧客はいる。でも新商品が作れない」

なら開発会社と組む。

「後継者がいない」

なら第三者承継を検討する。

経営改善とは、必ずしも「自社だけで頑張ること」ではありません。

「まだ大丈夫」が一番危ない

今回のトイザらスの事例で、中小企業経営者が最も考えてほしいのは、

「自社はまだ大丈夫だろうか？」

という問いです。

赤字になってから考えるのでは遅い場合があります。

むしろ、

売上が少しずつ減っている段階

粗利率が少しずつ下がっている段階

顧客数が少しずつ減っている段階

で手を打つことが重要です。

経営改善は、会社に余力があるうちに始めた方が選択肢が多いからです。

今後、トイザらスはどうなるのか

今後はPPIHグループによる事業承継後、販売強化や商品構成の見直しなどによって黒字化を目指す方向です。

PPIH側はトイザらスのブランド・顧客基盤を活用し、今後は大型店舗への出店なども検討するとしています。

一方、今回の事業譲渡が成功するかどうかは、今後の店舗運営、商品構成、顧客層の拡大、収益性改善などを見ていく必要があります。

したがって、

「ドンキが買ったから再生する」

と断定するのではなく、

「異なる強みを持つ企業との組み合わせによって、事業再生を目指す段階に入った」

と捉えるのが適切です。

まとめ｜倒産ニュースから経営者が学ぶべきこと

今回の日本トイザらスの民事再生から、中小企業経営者が学ぶべきことは5つあります。

1．倒産は突然起きるとは限らない

長期間の売上減少や赤字の積み重ねが、最終的な経営危機につながります。

2．売上の「長期トレンド」を見る

単年度ではなく、5年、10年という時間軸で自社を確認することが重要です。

3．市場変化への対応スピードが重要

少子化、ネット通販、消費者行動の変化など、環境が変わればビジネスモデルも変える必要があります。

4．赤字企業でも事業価値はある

ブランド、顧客、店舗、技術、人材、ノウハウなど、利益以外の価値があります。

5．「自社だけで再生する」という発想を捨てる

M&A、事業譲渡、業務提携など、他社の強みと組み合わせることで事業価値を再生できる可能性があります。

最後に

トイザらスという誰もが知っている企業の民事再生は、決して「大企業だから起きた特殊な話」ではありません。

むしろ、

市場が変わる
↓
顧客が変わる
↓
売上が変わる
↓
利益が変わる
↓
資金繰りが変わる

という流れは、中小企業にも起こります。

だからこそ経営者が見るべきなのは、

「うちはまだ黒字だから大丈夫」

ではありません。

「5年前と比べて、自社の事業は本当に強くなっているのか？」

です。

今回のトイザらスのニュースを、自社の経営を見直すきっかけにしてみてください。

出典

• 帝国データバンク「日本トイザらス株式会社」倒産速報（2026年10月1日）

• 東京商工リサーチ「日本トイザらス（株）が民事再生＝負債132億2600万円」（2026年10月1日）

• パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス「日本トイザらスとの事業譲渡契約締結に関するお知らせ」（2026年10月1日）

• 日本トイザらス「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングスグループの関係会社への事業譲渡契約締結について」（2026年10月1日）

• 時事通信「トイザらス、ドンキに事業譲渡＝民事再生法申請、負債132億円」（2026年10月1日）